时代在变，环境在变，消费者的审美、习惯也在变。任何一个品牌，想要在时代洪流的变化中生存下来，都必须拥抱改变。
就像“总统慢跑鞋”新百伦，最早做“脚弓支撑器”，后来发展成全球瞩目的运动鞋品牌；就像斯柯达，一百多年前以做自行车起家，现在却成为充满活力的汽车品牌。
反观国内，不同企业在面对变化的时候，做出了不同的选择。有的品牌执着于传统，在传承的基调下进行着调整。也有些品牌，不断以“蜕变”刷新着大众的认知。南极人对自身大刀阔斧的颠覆与转型，显然属于后者。
南极人成立于年，是中国最早的内衣企业之一。其首创的保暖内衣系列产品，在电视广告的推广下，随着葛优的一句“南极人，不怕冷”火遍大江南北。那些年，不管是知名度，还是产品销量，南极人都在全国名列前茅，并拿下了中国驰名商标、中国名牌、国家免检产品等殊荣。那时候，春节的时候，给父母来一套南极人的保暖内衣，成了许多家庭的年货标配。
有人说，这是我们记忆中的南极人。现在的南极人已经不是原来的南极人了。
前段时间，某媒体的一篇文章，令南极人再次刷爆朋友圈，“南极人没有正牌的产品，全部都是贴牌”、“南极人现在只卖商标了”、“南极人的标牌随便花钱就能买到”的言论甚嚣尘上，一时间令大众云里雾里，并生出许多疑惑：这些说法都是真的吗？南极人真的不能买了吗？
南极人的确不再是原来的南极人了，这是任何一个品牌发展、求变过程中必然的经历。但这并不能否认南极人品牌的价值以及在转型之后所取得的成功。不如我们看一组数据：年，南极人阿里平台的店铺支付件数近3.33亿件，支付人数超过2.88亿人次。南极人内衣品类在京东、阿里平台的GMV近80亿元，依然是销量TOP1的品牌。
为了生存、也为了更好、更长久的发展，南极人不惧迎接改变。
毕竟，只有改变才能创造未来。
减法：转型——当变化来临的时候
对于很多传统企业来说，年前后都是极为难忘的。那段时间，互联网飞速发展，电商崛起，线下的实体销售开始迎来冲击。谁也不能预料，十几年后，电商会普及、下沉到如今这个程度。彼时，有的企业在公司内部成立电商部门，把自己生产的商品拿到网上售卖；有的企业打造了自己的线上售卖平台，结果变成了一个流量孤岛。
传统企业在“互联网”转型的过程中，往往会犯同质的错误，这种错误的根源就是认为“电商就是把现有产品拿到网上去卖”。现实中的实际情况是：电商没这么简单。看看那些我们曾经耳熟能详的品牌的现状，就知道有多少传统品牌的互联网转型最终以失败告终了。
南极人早起的线下经销模式，曾获得巨大成功。但在年前后，大家发现线下实体的生意不好做了，用户到店率、转化率、商品的周转率、动销率，一系列数字都出现了问题。南极人也开始考虑转型线上。
但跟很多其他品牌不同的是，南极人并没有留恋多年积累的线下经销体系，而是进行了全面的整改与转型。也因为不再受制于线下的价格体系，南极人赶上了新一轮的风口，利用先发优势奠定了竞争优势，把原来的竞争对手远远抛在身后。其实这么说并不准确，因为自转型起，南极人的竞争对手，已经不再是那些传统的内衣制造品牌了。
南极人的线上转型，不同于其他传统品牌成立电商部门的“加法”，而是干脆果决地做“减法”。这种果决，源于对市场上下游的细致观察。从供应链角度看，上游工厂规模庞大、产能过剩；从销售端看，下游的经销商（淘宝店铺）数量宏大、质量参差不齐。不管是上游还是下游，都面临着提高效率、进行优化的需求。
基于此，南极人把自己变成了一个互联网服务品牌。南极人陆续砍掉了原来的生产线和销售线，关掉了苦心经营十多年的所有工厂，从“全产业链条”转向专注“品牌的运营与服务”，化身“南极电商”。这种转变的本质，是从“产品制造者”转化为“服务提供者”，撮合了上下游，制造了多方共赢的契机。
事实证明，南极电商的轻资产运营获得了巨大的成功。年前三季度，南极电商实现营业收入26.47亿元，同比增长29.45％；归属于上市公司股东的净利润6.02亿元，同比增长33.96％；其中，品牌综合服务业务收入为2.12亿元，同比增长41.41％，A股表现极为抢眼。
所以，如果我们再把南极人理解成一个“内衣品牌”，那就大错特错了。转型之后，南极人把自己定义为“以家庭为场景，向阿里、京东、社交电商、唯品会等电商渠道的消费者提供高性价比、穿透消费层级和消费周期的个性化、基础款产品”的角色，实现了从“保暖内衣”向“消费品品牌”集合的转型。
在这个转变过程中，南极人最大的优势已经不再是内衣的制造，而是对电商的了解与参悟。也正是因为看透了线下经销与电商渠道的差异，南极人才有了这种蜕变的勇气和决心。转型之后，南极人在多个维度提升自己的电商服务能力，这些能力几乎覆盖了电商运营的全流程，从产品设计到供应链，从客服到物流，从运营到数据，南极人在新的战场上收获了新的成功。
加法：扩张——南极电商的不寻常路
转型之后，南极电商的数据表现极为惊人。首先，他的品类优势一直非常明显。在阿里平台，南极人的“女士内衣/男士内衣/家居服”市场占有率高达8.42%，位列行业第一。年，南极人内衣品类保持着40%左右的增长，处于领先地位。
但南极电商显然不满足于此。在“家庭场景”的界定下，南极电商开始做“加法”，向家居服、家纺、床上用品、服装、箱包、美容美体仪器等品类进行扩张。南极人的家居服品类，年在阿里平台获得了%的增长，成为了行业第一；南极人旗下的家纺、内衣、服装、美容美体仪器等品类也获得了备受瞩目的增长。
南极人的这种扩张是随意的吗？为什么不同的类目商品都能短时间获得飞速增长？仔细分析一下南极人的运营模式，我们不难发现，南极人各品类的快速发展简直是一种必然。
南极人很擅长“流量+复购”的运营模式。爆款商品带来的自然展示效应，有效降低了获客成本；千人千面的大数据智能匹配下，购买过的店铺、品牌会有算法倾斜。这个模式则诞生了南极电商的另一个运营策略，那就是“大店策略”。在电商平台，规模效益的优势极为明显，企业对电商平台的贡献值大，平台资源的倾斜就会更大。年，南极人官方旗舰店，南极人悠选专卖店，南极人杜尚专卖店等大店都年销售几亿元。
快速增长的同时，南极人的运营成本却是在下降的。比如南极人官方旗舰店年实现GMV12亿元，而直接推广成本只占GMV的0.87%，同比下降16.35%。也因为在过往积累了大量稳定的流量和高复购用户，南极人品牌的品类扩张边际成本和营销成本都很低。
当然，在品类扩张的过程中，产品品质的保证依然是重中之重。每增加一个新的品牌，南极人都会聘请相关领域的专家，形成专业领工团队，制定类目把控准则，指导和监管供应商进行规范化生产。同时，南极人还会联合行业内权威质量检测机构直接进入公司品质管理，从质量标准的专业知识输入，到生产过程的质量控制，再到产品上市之后的质量抽测，阶段性的异常问题复盘，通过引入机构完善质量管控标准，形成质量管控闭环。从评估到准入，从查验到监管，南极人力图在每个环节确保产品的品质。
如果说南极人的流量优势源于品牌声誉，那么高复购率就是产品品质的功劳了。这是南极人转型之后，扩张发展的新动力之一。
争议：品牌授权的功与过
目前关于南极人的争议大都聚焦在“贴牌”的讨论上。“商标使用”换个角度看的话，就是“品牌授权”。实际上，品牌授权的模式在国际范围内都极为常见。迪士尼就是“品牌授权”的鼻祖，年，迪士尼授权商品零售额高达亿美元。在国外，电影衍生品的收益远高于票房收益，其实这是另一种形式的品牌授权。
同样是品牌授权，为什么大家对迪士尼的周边产品趋之若鹜，却对南极人提出了种种质疑呢？
大概是因为之前南极人授权的产品曾出现过消费者层面的不愉快，没能满足消费者的预期。对于这种现象，南极人有标准的流程体系来应对。一方面，对不负责任的厂家进行处理与追责；另一方面，对消费者进行安抚与赔付。南极人的品牌授权，并不是大家口中简单粗暴的“卖标”，其背后是对多方负责的流程体系。
南极电商的品牌授权操作，有自己的准入标准，也在逐渐积累自身的优势。比如，南极人在提升产品质量层面进行着不断的努力。
首先，聚焦源头供应商。优质的供应商源头是品控的第一要素，供应商需要具备优势产业资源的整合能力，在原材料、渠道、产品信息渠道、研发、生产、品控、出货能力方面和公司全局匹配才有机会进入公司的评估体系。
第二，对产品源头材料的品质控制。从材料的安全性到外观、质量，在国家认可的机构进行测试合格后才合作。同时，对原材料收发单据、检验报告以及实物样本全部进行存档，确保可以溯源追责。
第三，对产品的源头风险控制。在产品研发阶段，就考虑产品供应特性、结构特性是否适合量产，是否满足国家现行试用的国家质量安全标准，确保量产安全。
可以肯定的说，南极人在对商家、厂家进行品牌授权的时候，是极为严谨的，绝不是网上谣传的那么“随便”。南极电商的品控部门会对厂家的生产资质进行核实，会对生产控制体系进行关键点管理，会与第三方质检机构合作进行定期抽检，同时还会与阿里等平台端进行抽查，多方位确保产品品质符合国家标准、满足消费者需求。同时，南极人还对未来进行了部署，正在建设质量监控体系，可以实现异常预警、定向干预以及控制留痕等功能。
对于数以千计的合作商，南极人的南极数云整套数字中台体系确保了对授权商家的监督与管理。这套体系可以实时监控授权商的商品销售、履约与评价情况；而每个商标的条码，都可以回溯到哪个经销商卖出、由哪个工厂生产。电商竞争激烈，对商家要求很高，如果有厂商试图浑水摸鱼，在品质、服务方面存在瑕疵，会被市场自动淘汰。
至于那些上了“不合格产品黑名单”的厂家，南极人有非常严格的处理措施。业务部门会从消费者端、前台端及产品改进端多方面入手，制定问题的解决方案。根据问题的严重程度，对供货商有相应的处罚措施。不合格产品的供货商，会被通告并限时整改。如果整改之后还是无法达到公司要求，会被强制下架，甚至被退出合作方名单。
实际上，“品牌授权”只是表象；在这个表象背后，南极电商真正的优势在于品牌的运营与服务。首先，南极电商在流量端有出色的产品动销能力，千款爆款商品，四千多家专业、卓越的经销商。其次，南极电商在供应链上有超高的号召力和整合效率，作为产业链服务商，南极人对接了经销商与工厂，推动了整个生态更加高效的运转。
众口难调，不是每件商品都能完美契合每个用户的需求。毋庸置疑的是，在当前经济环境下，南极电商帮助千千万万的工厂实现了商品动销，也给千千万万的社会大众提供了高性价比的国货好物。
很多人都在说南极电商在持续消耗南极人的品牌价值。实际上，南极人自己更深刻地知晓，坐吃山空不会长久。南极人比普通消费者更珍惜自己的品牌。因此，他们在持续地提升南极人的品牌价值。比如，在产品端保证品质、保证高性价比，提升用户口碑；同时，持续投入品牌宣传，对重点用户多渠道、内容化营销，力图打造高性价家庭品牌、国民品牌。
未来：因为“利他”，所以共赢
许多批评的声音都聚焦在南极人仅品牌授权就赚了多少钱，却忽略了南极电商在整个商业生态中的价值。转型之后，南极电商更像是一个多方服务者的身份，对上下游进行盘活。南极电商以电商服务商的角色，通过提供品牌授权的方式，服务于供应商和经销商，打通两者之间的商品流、信息流、资金流，从而提升产业链效率。这种商业模式的核心是打造极致的产品性价比，提高商品的流通效率，通过爆款效应带来的快速周转去弥补品牌加价率的降低。这种效能的提高，开拓了多方共赢的新局面。
南极电商针对不同的角色提供着多样的服务。比如，对店铺，南极人提供图片服务、仓储服务、代发和售后服务。对工厂，南极电商提供系统对接、产品设计、精准选品、全渠道店铺覆盖服务。对经销商，南极人提供稀缺商品、进行陌生品类的运营教育。同时，南极电商还为厂商提供全面的运营支持服务，如客服、业绩提升、大数据等。这样不仅可以提升厂商的生态效率与竞争力，还提供经营决策层面的建议。
这些服务，显然为行业贡献了多方面的价值。
对于消费者而言，南极人提供了高性价比的商品，减少了筛选商品的时间成本；对于生厂商而言，南极人提供了高效、优质的分销渠道，提升了销售额、节约了设计成本；对于品牌商而言，南极人的服务缩短了品牌培育的时间也减少了相应的风险；对于分销商而言，南极人提供了优质、稳定、具有价格优势的商品；对于平台上而言，南极人提供了声誉背书，增加了用户信任度。多方共赢，是南极电商成功的基石。
日本管理大师稻盛和夫曾言：自利则生，利他则久。南极人转型后的商业模式是以“利他”为根本的，利他的价值叠加最终反馈到南极人自己身上。
南极人的成功，是市场的选择。从消费者出发，以品质为核心做产品；从行业服务出发，贡献自己的生态价值。南极人在另一赛道上取得成功，大众正在用自己的购买投票。